Afgelopen week werd me de vraag gesteld mee te denken, om leidinggevenden van een grotere organisatie te trainen en te begeleiden bij het uitvoeren van de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze organisatie wil komend jaar haar prestatiemanagement beter organiseren. Een mooi moment dus om er bij betrokken te raken.

Traditionele wijze van beoordelen past niet meer

Laten we eerst even kijken naar de meer traditionele manier van de functionering- en beoordelingscyclus. Dit ‘traditionele beoordelen’ bestaat uit het jaarlijks doorlopen van de prestatiecyclus: plannings-, functionerings-, voortgangs-, en evaluatie/beoordelingsgesprek, die gebaseerd is op de PDCA-cyclus van Deming. Hierbij komen voornamelijk onderwerpen aan de orde als resultaten, competenties en houding van de medewerker. Gemaakte afspraken worden vastgelegd, waarbij meestal de leidinggevende sturend is, in zowel de uitvoering als de inhoud van deze gesprekken. Er zijn dan ook een aantal pijnpunten aan te geven op deze wijze van beoordelen:

  • Leidinggevenden hebben soms onvoldoende zicht op de prestaties van de medewerkers, waardoor beoordelingsresultaten vaak moeilijk te legitimeren zijn. Persoonlijke overtuigingen, en ongefundeerde veronderstellingen zijn regelmatig aan de orde. En stel dat dit niet zo is, dan vat menig medewerker dit alsnog zo op.
  • De prestatiecyclus heeft onvoldoende aansluiting bij de doelstellingen van de afdeling en wordt meestal niet gezien als belangrijk sturingsinstrument.
  • Er wordt te veel focus gelegd op de zwakke punten en op recente gebeurtenissen. De ontwikkeling of gedragingen in de gehele ‘beoordelingsperiode’ blijven daardoor vaak onderbelicht.
  • In de gesprekken wordt de nadruk gelegd op de meetbare prestaties van de medewerkers, in plaats van op de ontwikkeling van de kwaliteiten van de medewerker.
  • Het maken van goede afspraken/doelen voor een heel jaar wordt als zeer lastig ervaren.
  • De toegevoegde waarde van de prestatiecyclus wordt niet ervaren en het gehele proces wordt daardoor vaak gezien als tijdrovend en administratieve rompslomp.
  • Het aantal bladen, vakjes en kolommen die moeten worden ingevuld in de elektronische prestatiemanagement-omgeving is soms ronduit beangstigend, wat kan leiden tot oppervlakkig gebrabbel.
  • Medewerkers kunnen berekenend gedrag gaan vertonen, doordat zij alleen nog maar gericht zijn op het behalen van de targets en andere afgesproken resultaten. Dit zorgt voor tunnelvisie en staat ondernemerschap, teamgericht werken in de weg.

Het is dan ook niet voor niets dat de praktijk uitwijst dat ongeveer één derde van de medewerkers ontevreden is over de beoordelingscyclus en dat daarnaast nog eens een kwart van de medewerkers aangeeft dat er geen goede, motiverende SMART-afspraken worden gemaakt.

Paralell met volleybal

Dit schrijvende dacht ik aan de paralell met mijn volleybalteam. Hoe gaan we om met de individuele prestaties en de uiteindelijke teamprestatie? In ons volleybalteam zijn de rollen duidelijk verdeeld. Onze visie is helder, namelijk: met veel plezier ballen en zoveel mogelijk wedstrijden winnen. En onze doelstelling is te eindigen bij de eerste vijf. In ons team kun je ieder teamlid vragen wat zijn bijdrage is. Van mij wordt bijvoorbeeld, naast algemene inzet, verwacht dat ik de ballen snoeihard insla en scoor. Van mij wordt niet verwacht dat ik in het achterveld alle ballen van de grond haal, omdat ik daar simpelweg te traag voor ben. Van de middenman wordt verwacht dat hij het blok open trekt en juist in het achterveld meer verdedigt, omdat hij daarvoor de snelheid wel heeft. Zo proberen wij onze talenten optimaal in te zetten en deze talenten ook te laten groeien. Het belangrijkste is, dat we dus weten hoe wij met onze talenten kunnen bijdragen aan het teamdoel en de teamvisie. Na iedere wedstrijd praten we, met een bitterbal, na hoe we het gedaan hebben en wat beter gekund had. Voorafgaand aan de training kijken we nogmaals waar we ons op gaan focussen. We zijn dus wekelijks bezig met zowel onze individuele prestaties als onze teamprestatie. Echter, hoe ik als speler bijdraag aan het hogere doel van onze vereniging is mij echter helemaal duidelijk.

In veel organisaties is het helaas wat minder gesteld. Hoe vaak ontmoet je een medewerker op de vloer, die goed kan aangeven wat hij of zij bijdraagt aan het organisatie doel. Veel te weinig. De teamdoelen zijn soms bekend, maar meestal blijft het bij de te behalen dagplanning. Met een beetje geluk kunnen ze aangeven wat hun eigen doelstellingen zijn, maar die kans wordt kleiner naarmate het planningsgesprek verder in het verleden ligt.

Hoe kunnen we bereiken dat medewerkers in de organisatie het hele jaar door weten wat hun eigen doelstellingen zijn, hoe hun eigen ontwikkeling ervoor staat, hoe zij bijdragen aan het team, het afdelingsdoel en organisatie doel. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat dit bij de medewerkers en in de organisatie inspiratie en energie oplevert. Ik denk dat het geheim ligt in een andere aanpak van de prestatiecyclus.

Beoordelen nieuwe stijl

Voor we naar de nieuwe stijl van de prestatiecyclus kijken, is het van belang om het geheel  in een bredere context te zien. De wereld verandert sneller dan ooit. Organisaties moeten tegenwoordig wendbaar en flexibel zijn om de steeds veranderende vraag van de omgeving (concurrentie, klant, wet- & regelgeving) aan te kunnen. Een flexibele en efficiënte manier van organiseren is daarom essentieel om het bestaansrecht voor de toekomst te borgen. Alleen al de snelheid van veranderen en aanpassen, vraagt een andere inrichting van de prestatiemanagement cyclus.

Daarnaast worden de verwachtingen die medewerkers hebben van de organisatie, hoger. Een organisatie moet voor de medewerkers iets te bieden hebben op gebied van persoonlijke ontwikkeling en uitdaging, naast een passend salaris. Medewerkers willen in toenemende mate hun passie en talenten kwijt in hun werk en meedenken over de richting van hun organisatie.

Doorvertalen van doelen als onderdeel van de prestatiebeoordeling

In navolging op alle hiervoor genoemde veranderingen zal het prestatiemanagement flexibeler en creatiever benaderd moeten worden om zo de gewenste aansluiting van de medewerker op de organisatie zo optimaal mogelijk te laten zijn.

Vanuit lean kennen we het concept van Hoshin Kanri, ofwel het doelgericht werken. Alle hogere organisatiedoelen zijn op een heldere wijze doorvertaald in doelen voor afdelingen, teams en individuen. Het WAT wordt voorgeschreven, maar HOE je het gaat realiseren wordt bepaald binnen de afdeling, het team of door de individuele medewerker. De deploymentstructuur die zo ontstaat, maakt dat iedereen kan weten hoe zij bijdraagt aan de hogere organisatiedoelen.

Naast deze doelen is een duidelijke kortcyclische communicatiestructuur ingericht, die maakt dat individuele medewerkers en teams voortdurend focus hebben op de uitdagingen waar zij voor staan. Daarnaast maakt het veelvuldig spreken over de bijdrage dat iedereen beter weet hoe zij bijdragen aan het geheel. De mindset van continue verbetering wordt in deze nieuwe werkwijze één op één in m
eegenomen.

Zo ontstaan er eigenlijk twee manieren van kijken naar de prestatiecyclus nieuwe stijl.

  1. Vanuit de medewerker, waarbij ontwikkeling, eigen verantwoordelijkheid en ‘maatwerk’ voorop staan.
  2. Vanuit de organisatie, waar de persoonlijke-, team- en organisatiedoelstellingen op elkaar worden afgestemd.

In deze nieuwe manier van werken heeft de medewerker de regierol én is grotendeels zelf verantwoordelijk voor het formuleren van doelen, de inrichting van het werk en bijbehorende uitdagingen. De leidinggevende vervult in dit proces een meer kritisch toetsende en faciliterende rol. In een minder volwassen team vervult de leidinggevende vaak nog een actieve rol om de team/afdelingstaken geadresseerd te krijgen. In een volwassen team zal dit door het team zelf worden overgenomen.

Wat in dit proces verder opvalt is, dat medewerkers en leidinggevenden/team voortdurend met elkaar in gesprek zijn over de voortgang en de doelen.

Psychologische veiligheid als voorwaarde

De prestatiecyclus nieuwe stijl is een gezamenlijk proces tussen leidinggevende (of team) en medewerkers (of teamleden). Een voorwaarde om de prestatiedialoog goed op gang te krijgen is het ervaren van psychologische veiligheid bij de verschillende spelers. Alleen dan zullen zij zich uit durven spreken over alles wat hen bezighoudt. Google heeft het belang van deze psychologische veiligheid voor samenwerken, in het Aristoteles onderzoeksproject aangetoond.

Hoe kunnen organisaties het beoordelen nieuwe stijl vormgeven?

  • De leidinggevende inventariseert samen met de medewerker welke persoonlijke en werkgerelateerde hulpbronnen (zoals nieuwe verantwoordelijkheden, opleiding, projecten) nodig zijn om de medewerker optimaal tot zijn recht te laten komen; wat de medewerker gelukkig maakt in zijn werk, zodat de medewerker meer gemotiveerd is en met meer energie en plezier zijn werk doet, wat vervolgens leidt tot betere prestaties en resultaten. Hierbij wordt tevens gekeken hoe de medewerker gaat bijdragen in het behalen van de teamdoelen. Zowel de organisatie als de medewerker heeft dus belang bij het doorlopen van dit proces.
  • De medewerker stelt vervolgens een plan op, zowel op het gebied van resultaten, gedrag, gewenste uitdagingen en de bijbehorende persoonlijke ontwikkeling. Hierbij kijkt de medewerker zowel naar de korte als langere termijn. De leidinggevende is hierbij vraagbaak en helpt de medewerker, als deze er niet alleen uitkomt. Het plan wordt afgestemd met de leidinggevende, inclusief de manier waarop de beoogde resultaten aangetoond kunnen worden (het SMART maken van de doelen). Het gehele plan wordt vastgelegd in de Persoonlijk Doelstellingen & Ontwikkeling A3.
  • Na goedkeuring van het plan, heeft de medewerker de regie op de uitvoering van het plan en doet dit op zijn eigen manier. Zolang de afgesproken (haalbare) doelstellingen maar worden behaald.
  • De medewerker toont twee wekelijks aan waar hij staat en in welke mate hij de afgesproken doelen heeft behaald of wat hij nodig heeft om het te kunnen halen. Dit is een continue dialoog met de leidinggevende. Deze kortcyclische feedback vormt de basis van het succes.
    In mijn volleybal team bespreken we tenslotte niet pas aan het einde van de competitie, hoe we gepresteerd hebben en waar het beter moet en kan… De A3 vormt bij de dialoog telkens het vertrekpunt. De A3 is niet een statisch document, maar een document dat meegroeit met de ontwikkeling van de medewerker en de organisatie als geheel. In volwassen teams kunnen de doelen op een scrum-achtige werkwijze worden behandeld als onderdeel van de gehele teamprestatie die moet worden behaald.
  • De leidinggevende ‘toetst’, stelt kritische vragen en stemt samen met de medewerker het uiteindelijke beoordelingsresultaat af. Hierbij kijkt hij tevens vooruit naar wat de medewerker wil en aan ondersteuning nodig heeft en wat de organisatie nodig heeft en welke rol de medewerker hierin kan nemen.
  • In eerste instantie zal de leidinggeven de nog 1 keer per jaar aangeven, hoe de inzet beloond wordt in salaris. In volwassen teams kan dit zelfs helemaal door het team worden ingevuld aan de hand van heldere kaders.

Als de organisatie verder is doorontwikkeld kan men nog een stapje verder gaan en zal de rol van de hiërarchisch leidinggevende meer en meer veranderen naar coachend en zelfs dienend leiderschap. Op termijn kan het zelfs een keer overgenomen worden door het team.

Samenvattend:

  • Zorg dat de prestatiecyclus een gedeelde verantwoordelijkheid wordt op het niveau van team en medewerker in de organisatie.
  • Laat medewerkers zelf de eigen resultaat- en ontwikkeldoelstellingen bepalen afgeleid van de organisatie- of afdelingsdoelstellingen en passend bij de kwaliteiten en interesse van de medewerkers.
  • Creëer een omgeving waarbinnen medewerkers zich zelf verantwoordelijk voelen voor de eigen ontwikkeling en resultaten. Laat hen het behalen van resultaten zelf aantonen, gedurende het jaar.

Maarten de Groot